Mattering : le sentiment de réellement compter

45 % . C’est la baisse du risque de départ observée chez les salariés bénéficiant d’une reconnaissance de qualité. Un chiffre qui rappelle qu’au travail, se sentir vu, écouté et considéré est un puissant levier d’engagement et de fidélisation.

Étudié depuis plus de quarante ans en psychologie, le mattering désigne le sentiment profond de compter aux yeux des autres, d’être reconnu comme important et de sentir que sa présence fait une différence. Il fait écho à plusieurs besoins fondamentaux décrits par Maslow (célèbre psychologue américain, et grande figure de la psychologie humaniste) comme les besoins d’appartenance, d’estime et de reconnaissance.

Il trouve aujourd’hui un écho particulier dans le monde du travail. À l’heure du télétravail, de la digitalisation des relations, de la montée de l’isolement et d’une crise persistante de l’engagement, les entreprises redécouvrent l’importance d’un besoin profondément humain : sentir que l’on compte. Au-delà du salaire ou de la reconnaissance formelle, les collaborateurs veulent aussi savoir que leur présence et leur contribution font une différence.

Compter, bien au-delà de la reconnaissance

Être reconnu pour son travail est important, mais le mattering va plus loin qu’un simple « bravo ». La reconnaissance porte souvent sur un résultat : un objectif atteint, un dossier bien mené, une performance particulière. Le mattering, lui, touche à quelque chose de plus profond : le sentiment que notre présence, notre travail et notre contribution ont réellement de l’importance. On peut, en effet, recevoir des félicitations ponctuelles tout en ayant, au quotidien, l’impression d’être interchangeable ou invisible. À l’inverse, se sentir important, c’est savoir que ce que l’on apporte est vu, compris et utile à l’équipe ou à l’organisation. Cela passe par le fait d’être écouté, consulté, associé aux décisions ou simplement considéré dans les interactions quotidiennes.

Cette nuance change profondément notre rapport au travail. Lorsque nous comprenons à quoi sert notre contribution et que nous voyons l’impact de ce que nous faisons, le travail ne se résume plus à une succession de tâches : il prend alors davantage de sens. Le sentiment de compter nourrit ainsi naturellement la motivation, l’envie de s’impliquer et le sentiment d’appartenance.

Il favorise aussi la coopération et la prise d’initiative. Un collaborateur qui se sent considéré aura davantage tendance à proposer une idée, à aider un collègue, à prendre une responsabilité ou à persévérer face à une difficulté. Il ne travaille plus seulement pour une organisation : il se sent réellement partie prenante d’un projet collectif.

Le message n’est donc plus seulement : « Vous avez bien travaillé », mais aussi : « Ce que vous apportez compte pour nous. » Et c’est précisément là que réside la force du mattering : transformer une reconnaissance ponctuelle en un sentiment plus durable d’avoir une place, une utilité et une valeur au sein de l’organisation.

Parmi les salariés qui reçoivent chaque semaine à la fois du feed-back et de la reconnaissance de leur manager, 61 % se déclarent engagés, contre 38 % lorsque le feed-back est fréquent, mais la reconnaissance plus rare. L’effet se retrouve également dans la fidélisation des collaborateurs.

Il s’agit exactement de la conclusion à laquelle arrive le chercheur américain Zach Mercurio, spécialiste du sens au travail et du leadership, qui a récemment remis le concept de « mattering » au centre du débat managérial. Il souligne dans son ouvrage de référence (The Power of Mattering: How Leaders Can Create a Culture of Significance, 2025) que des interactions quotidiennes qui donnent aux personnes le sentiment de compter peuvent favoriser l’engagement, la fidélisation, le développement et le bien-être. Se sentir important est l’un des éléments qui peuvent transformer notre relation au travail et notre envie de nous y investir durablement.

Pas sans conséquences

Le sentiment de ne pas compter n’est pas sans conséquence. Ne pas être écouté, avoir le sentiment que ses efforts passent inaperçus ou que sa présence ne fait aucune différence finit par créer une forme d’invisibilité professionnelle.
Toujours selon Zach Mercurio près de 30 % des salariés se sentent invisibles au travail, 27 % ignorés et près de la moitié, insuffisamment valorisés.
Ce sentiment n’est pas anodin : lorsqu’une personne pense que ce qu’elle fait n’a que peu d’importance, pourquoi continuerait-elle durablement à donner le meilleur d’elle-même ?
Le premier risque est donc celui du désengagement : on accomplit ce qui est demandé, mais sans nécessairement chercher à proposer, améliorer ou prendre des initiatives.

Peu à peu, une forme de retrait peut également s’installer : moins de participation, moins d’enthousiasme, moins de coopération, et parfois davantage d’absences.
Le manque de considération peut aussi renforcer l’isolement, car on peut parfaitement être entouré de collègues tout en ayant le sentiment de n’être véritablement vu par personne.
À terme, cette déconnexion peut conduire à une question très simple : « Pourquoi rester dans une organisation où je ne me sens pas important ? »
Les chiffres sur les départs volontaires montrent que la question de la considération est loin d’être secondaire.
Selon le Pew Research Center, 57 % des Américains ayant quitté volontairement leur emploi en 2021 citaient le fait de s’être sentis traités sans respect parmi les raisons de leur départ ; pour au moins un tiers, il s’agissait même d’une raison majeure.
À l’inverse, Gallup et Workhuman ont constaté que les salariés bénéficiant d’une reconnaissance de qualité étaient 45 % moins susceptibles d’avoir quitté leur organisation deux ans plus tard.
Il serait excessif d’attribuer tous ces départs au seul manque de mattering, mais ces études montrent clairement que se sentir vu, respecté et valorisé pèse dans la décision de rester ou de partir.
L’invisibilité a donc un coût humain, mais aussi organisationnel : perte de motivation, de talents, d’expérience et, finalement, de performance.
Enfin, il y a un troisième chiffre particulièrement intéressant. Gallup a récemment constaté que 42 % des salariés ayant volontairement quitté leur entreprise estimaient que leur manager ou leur organisation aurait pu faire quelque chose pour les retenir. Parmi les solutions évoquées, beaucoup concernaient précisément la qualité du management quotidien, les interactions positives, le respect et le sentiment d’être valorisé.

Améliorer les interactions quotidiennes qui donnent aux personnes le sentiment de compter peut au contraire favoriser engagement, fidélisation et bien-être. Oui, mais comment ?

Comment créer une culture du mattering

Voici quelques habitudes simples qui montrent aux collaborateurs qu’ils sont réellement vus et considérés.

1. La première consiste à écouter véritablement : laisser la place à la parole, poser des questions et montrer que les réponses ont une importance.
2. Demander un avis est également un signal fort, car cela signifie que l’expérience et le jugement de la personne comptent dans la réflexion collective.
3. Il est tout aussi essentiel d’expliquer l’impact du travail réalisé : dire à quelqu’un ce que son action a permis de débloquer, d’améliorer ou de réussir donne du sens à sa contribution.
4. La reconnaissance gagne aussi à être précise : un « merci » est appréciable, mais un « merci, votre intervention a permis de résoudre ce problème » est beaucoup plus puissant.
5. Il faut également veiller à remarquer les contributions discrètes, celles qui ne sont pas toujours visibles, mais qui font fonctionner une équipe au quotidien.
6. Donner des responsabilités, faire confiance et associer davantage les collaborateurs aux décisions sont d’autres manières concrètes de leur montrer qu’ils ont une place réelle dans l’organisation.

Le rôle du manager est ici déterminant : il ne s’agit pas seulement de superviser le travail, mais aussi de faire comprendre à chacun pourquoi sa présence et sa contribution ont de la valeur.
C’est à cette condition que le sentiment de compter peut devenir une véritable composante de la culture d’entreprise.

8 idées très concrètes à tester dès demain

1. Instaurer un “Vous avez dit / Nous avons fait” mensuel. Trois remarques remontées par les équipes, et, en face, ce qui a été décidé, ce qui a été refusé et pourquoi. C’est probablement l’un des dispositifs les plus efficaces pour montrer que la consultation n’est pas cosmétique.
2. Imposer une réponse à toute proposition interne dans un délai déterminé, par exemple 15 jours. La réponse peut être « oui », « non » ou « à étudier », mais aucune idée ne reste sans suite.
3. Organiser une permanence mensuelle du directeur ou du manager, sans ordre du jour et accessible sur inscription, par créneaux de 15 ou 20 minutes. Un collaborateur peut venir avec une difficulté, une idée ou une proposition sans passer par toute la hiérarchie.
4. Mener des « stay interviews », pas seulement des entretiens de départ. Une ou deux fois par an, poser individuellement trois questions : « Qu’est-ce qui vous donne envie de rester ? », « Qu’est-ce qui vous agace aujourd’hui ? », « Qu’est-ce que nous devrions changer ? »
5. Consulter les collaborateurs concernés avant de prendre une décision qui touche leur travail. Avant de modifier un horaire, un logiciel, une procédure ou l’aménagement des bureaux, constituer un petit groupe de 5 à 8 utilisateurs et tester la décision avec eux.
6. Permettre aux collaborateurs de tester eux-mêmes leurs idées. Une bonne proposition ne doit pas nécessairement passer par six niveaux de validation : donner la possibilité de lancer un petit pilote pendant un mois puis d’en mesurer les résultats.
7. Faire une journée d’immersion des managers. Une fois par trimestre ou semestre, un directeur passe plusieurs heures avec une équipe opérationnelle, observe réellement son travail et recueille les problèmes rencontrés. Les décisions prises ensuite sont communiquées à l’équipe.
8. Créer un droit au désaccord dans certaines réunions. Avant de clôturer une décision importante, le responsable demande explicitement : « Qui pense que nous faisons fausse route ? » et donne la parole en premier aux personnes qui n’ont pas encore parlé.

Le principe qui relie toutes ces actions est assez simple : se sentir écouté ne signifie pas que toutes ses demandes sont acceptées. Cela signifie constater que sa parole a été entendue, examinée et qu’une réponse lui a été apportée. C’est cette boucle — je parle → on écoute → on répond → quelque chose se passe — qui crée réellement du mattering.