Hoe kennis overdragen?

Je hoort de laatste jaren vaak over “kennisdeling.” Dit thema is ook populair op conferenties voor CEO’s en HR-managers. En terecht: kennisdeling is minstens zo essentieel voor een bedrijf als het hebben van klanten.

Dit begrip is breed en roept belangrijke vragen op: waarom kennis overdragen? Hoe? Wanneer? Naar wie? In welk tempo? En over welke kennis spreken we precies? Hier wat verduidelijking.

Die kennis wordt vaak “de kneepjes van het vak” genoemd of “ervaring.” Het gaat om vaardigheden die de basis vormen van elk bedrijf, zonder welke mooie kantoren, klantenlijsten en krachtige computers nutteloos zijn. Volgens het woordenboek is een competentie “het erkend vermogen op een bepaald gebied, gebaseerd op de beschikbare kennis, en dat het recht geeft erover te oordelen”. Ruimer gezien is het een geïntegreerd geheel van kennis, vaardigheden en houdingen dat het mogelijk maakt succesvol één of meerdere handelingen of werkactiviteiten uit te voeren. Net zoals individuen, bedrijven en hun omgeving evolueren, ontwikkelen competenties zich ook. Het is belangrijk om data, informatie en competenties duidelijk te onderscheiden. Data zijn ruwe verzamelde feiten (“de data”). Door verschillende data te combineren ontstaat informatie die wordt “opgeslagen” (in het brein, een boek, …). De persoon maakt zich die informatie eigen, verrijkt ze door luisteren, interpreteert of transformeert ze, waardoor het kennis of competentie wordt. Juist die eigendom van informatie is waardevol en moet doorgegeven worden.

Waar hebben we het over?

Technische, intellectuele of emotionele competenties zijn essentieel voor het functioneren van bedrijven. Ze omvatten processen, beheersing van instrumenten, werkgewoonten, managementcultuur, klantgerichtheid en alle “interne” kennis van een bedrijf. Kennisoverdracht is dus een kwestie van overleving. Ze bevestigt de continuïteit van het bedrijf en voorkomt kennisverlies. Daarnaast maakt het een vlotte ingebruikname van nieuwe medewerkers mogelijk.

Het is belangrijk om te onderstrepen dat kennisoverdracht geen individueel en ondoorzichtig proces mag zijn. Werk is doorgaans een collectief gebeuren: collega’s, bazen, ondergeschikten…
Sommige praktische kennis kan makkelijk worden doorgegeven, zoals “Hier bewaar je de tools.” Andere kennis, bijvoorbeeld uit ervaring, is lastiger te delen: “Dat werkt voor deze taak niet, ondanks de handleiding. Geloof me maar 😉”.

Bovendien is een bedrijf meer dan de som van individuele kennis. Het is ook een netwerk van relaties tussen medewerkers.
Bij het uitwerken van een kennisoverdrachtproces is het zinvol om ervaringen uit te wisselen met andere bedrijven die hiermee bezig zijn, inspiratie te zoeken in hun voorbeelden. Pas na dergelijke reflecties verkrijg je een totaalvisie en kun je een actieplan op maat maken.

Een plan? Ja, maar hoe?

Concreet: hoe organiseer je kennisoverdracht? Er is geen pasklaar antwoord of wonderrecept. Wat werkt in een Zweeds meubelbedrijf, kan in een Frans autobedrijf nutteloos zijn. Er bestaan wel stappen om de overdracht geleidelijk te realiseren:

1. Inventarisatie: voor de ondernemer of HR is het belangrijk competenties te identificeren van zowel de “overdrager” als de “ontvanger”.
2. Een uitwisselingsproces opzetten: hoe, wanneer, in welke tijdspanne? Wie is erbij betrokken, wie geeft en wie ontvangt? Is het een individuele of collectieve overdracht? Met welk hulpmiddel? Zodra dit klaar is, kan de overdracht starten.
3. Begeleiding is noodzakelijk: HR beslist wat, aan wie, wanneer en hoe wordt overgedragen, niet de medewerkers zelf.
4. Opvolging en evaluatie: voor een succesvolle overdracht is vrijwilligheid van medewerkers essentieel. Zonder dat werkt het niet.

Belemmeringen bij overdracht

Met al die voordelen van kennisdeling is het moeilijk te begrijpen waarom het niet vanzelfsprekend gebeurt in alle bedrijven. Er bestaan echter hindernissen:

• Ten eerste, onbekendheid met de voordelen. Sommige medewerkers schrikken terug omdat ze vrezen hun “waarde” te verliezen door kennis te delen. Bedrijven moeten duidelijk maken dat kennisdeling veel voordelen oplevert: betere relaties, erkenning door collega’s, ontwikkeling van nieuwe competenties als presenteren en synthese, …
• Een tweede belemmering is de methodiek. Zonder een goede methode kunnen enthousiaste medewerkers snel ontmoedigd raken omdat ze tijd en energie verspillen. Dit werkt contraproductief.
• Ten slotte is er het probleem van het onbekend zijn met eigen waarde. Veel mensen beseffen niet dat ze waardevolle kennis en competenties hebben. Dat komt gedeeltelijk door een laag zelfbeeld, maar ook omdat ze er niet altijd een duidelijk beeld van hebben. Bedrijven moeten hun medewerkers helpen deze waarde te erkennen, want alle medewerkers hebben competenties, zonder uitzondering.