Met wie werk je werkelijk samen?

Er zijn veel verschillende persoonlijkheden en profielen van medewerkers in elke onderneming. Wat is het jouwe en dat van je collega’s?

Waarom is het belangrijk om profielen te bepalen en te leren hoe ze samen kunnen werken? Ontdek de eerste antwoorden in deze nieuwsbrief.

De wereld van HR is aan het veranderen. Er zijn verschillende redenen hiervoor. Uiteraard is er de verstoring door de pandemie. Maar vooral is er de dubbele digitale en robotische revolutie die de manier van werken en samenwerken in bedrijven de afgelopen tien jaar radicaal verandert. Dit vereist grote flexibiliteit van medewerkers en doet de trend ontstaan om meer te investeren in soft skills (gedrags- en menselijke vaardigheden) dan in hard skills (technische vaardigheden die gespecialiseerd zijn in het uitvoeren van een taak). Ontdek de volledige nieuwsbrief die we aan dit onderwerp hebben gewijd.

Creativiteit, het kunst van de communicatie, aanpassing en uiteraard, samenwerking worden steeds vaker gewaardeerd, net als een diploma. Voor bedrijven is het tegenwoordig essentieel om de persoonlijkheden en de “medewerkersprofielen” te identificeren die binnen hun midden aanwezig zijn, met name om de drie redenen die we in dit artikel helemaal uitleggen.

Bij welke heilige moeten we ons wenden?

Er zijn veel definities van medewerkersprofielen, talrijke studies, talloze tests en dus veel verschillende analysemethoden. Van de meest serieuze (MBTI, DISC, enz.) tot de minder serieuze (welke vrucht ben jij?). Laten we kort drie van de bekendste persoonlijkheidstests presenteren: de MBTI, de DISC en het enneagram.

• De MBTI is een psychologisch evaluatietool dat het psychologische type van iemand bepaalt. De methode werd in 1962 voorgesteld door Isabel Briggs Myers en Katherine Cook Briggs.
• De DISC staat voor Dominant, Invloedrijk, Stabiel, Gewetensvol. Het gebruikt 4 kleuren om de persoonlijkheden te bepalen: conformiteit, stabiliteit, dominantie of invloed. Het wordt in grote bedrijven gebruikt om multidisciplinaire teams te creëren die complementair zijn.
• Ten slotte presenteert de test van het enneagram een leenzicht van de persoonlijkheid en onderscheidt het 9 types. Het werd ontwikkeld in Californië in de jaren 1970.

Afhankelijk van de gekozen analysekader of de gevolgde socioloog, spreken we over 4, 6, 9, 10 of 12 verschillende profielen. Dit is ook het geval voor de recruitment specialist Hays, die we in een vorige nieuwsbrief hebben genoemd en die onderscheidt: de winnaar, de stille held, de mentor, de veteraan, de bondgenoot, de komiek, de roddelaar, de slijmerik, de mopperaar, de politicus, de luiaard en tenslotte, de nieuwkomer. Twaalf profielen dus, die we in bedrijven van een bepaalde omvang kunnen terugvinden.

Een idee voor een droomteam

Net zoals in het leven, worden alle bedrijven geconfronteerd met een verscheidenheid aan profielen en persoonlijkheden. Dit maakt het zowel rijkdom als een management uitdaging, want laten we het zonder omwegen stellen: niet alle profielen zijn gelijk. We kunnen zelfs zonder al te veel risico stellen dat sommige profielen heel weinig meerwaarde hebben.

Hier zijn vijf karakters (die transversaal zijn aan de profielen), die absoluut nodig zijn om een team te laten functioneren en zijn doelen te bereiken.

• Ten eerste hebben we een visionair nodig. Dit is degene die ziet waar we naartoe moeten, degene die het idee heeft. Denk aan Steve Jobs, Richard Branson of Sheryl Sandberg, de operationele directeur van Facebook die reclame op het sociale netwerk heeft geïntroduceerd, waardoor ze haar inkomsten enorm heeft doen stijgen.
• Een team heeft ook een werker nodig. Dit is degene die zich aan de deadlines houdt en de taken uitvoert die hem zijn toegewezen, zonder zich zorgen te maken over het aantal uren dat hij moet besteden.
• Daarnaast hebben we ook een innovator nodig, iemand die disruptie brengt en zich richt op het toevoegen van “iets anders”.
• Het vierde karakter is de communicator, degene die de codes beheerst om informatie te delen, om klanten of collega’s te laten handelen, interageren en reageren.
• Tenslotte heeft elk team een analist nodig die efficiëntere methodes opzet voor het functioneren van projecten en het management. De analist signaleert problemen en stelt oplossingen voor.

Doelstelling 1: Ze herkennen in een gesprek

Als we de hypothese aannemen dat er 12 profielen en 5 types persoonlijkheden bestaan, blijft de vraag hoe we deze persoonlijkheden en profielen kunnen identificeren. Dit kan door verschillende persoonlijkheidstests, zoals eerder genoemd, die eenvoudig kunnen worden aangevuld met logica- (verbale, abstracte, numerieke), kennis- tests, enzovoort. Het is echter belangrijk te benadrukken dat deze tests slechts hulpmiddelen zijn. Ze voorspellen geenszins professioneel succes. “De prestaties zijn afhankelijk van de context, de interacties met collega’s en de relatie tot de arbeidsmarkt,” legt Jean Pralong, professor in human resources management in Normandië, uit. Met andere woorden: een kandidaat kan een uitstekend profiel en een geweldige persoonlijkheid hebben, maar dat waarborgt absoluut niet dat hij de juiste persoon is. Over het algemeen is de beste graadmeter en de beste maatstaf uzelf. Tests en andere ontmoetingen mogen nooit in strijd zijn met wat u waarneemt en voelt bij het aannemen van iemand. Dit noemen we instinctologie (vgl. curatie 1).

Doelstelling 2: Deze verschillende profielen laten samenwerken

In een team is het het moeilijkste om de menselijke relaties te beheren, omdat ze bronnen van spanning, jaloezie, geruchten, competitie, enz. kunnen zijn. Los van de persoonlijkheid van elk individu, heeft iedereen een andere manier van functioneren, gebaseerd op eerdere ervaringen, overtuigingen, culturele en sociale achtergrond, leeftijd, enzovoort.
Dus, hoe mobiliseer je de leden van je team, maak je ze samen sterker en benut je hun verschillen als een rijkdom en niet als een chaos? De eerste stap is om iedereen de ruimte te geven om te bestaan en hun verhaal te vertellen. Met andere woorden: iedereen een plek laten vinden. Hiervoor moet je een fase van observatie doorlopen om de vaardigheden en de capaciteit van de medewerkers om samen te werken te beoordelen.
Daarna is het belangrijk om je te concentreren op de sterke punten van ieder individu door ze te waarderen, maar ook door alles in het werk te stellen (begeleiding, tijd, flexibiliteit…) zodat deze sterke punten tot uiting komen. De fout die veel bedrijven maken is dat ze zich primair concentreren op wat verbeterd moet worden en niet op wat perfect functioneert.
Het is ook essentieel om een positieve omgeving te creëren, waarin iedereen zich gerespecteerd voelt zoals hij is. Dit is een HR-realiteit die in 2021 nog pregnanter is, waar dingen die 20 jaar geleden misschien door de beugel konden (een ongepaste grap, een seksistisch commentaar, een verwijzing naar iemands privéleven…) tegenwoordig niet meer acceptabel zijn. Om ervoor te zorgen dat al deze medewerkers goed samenwerken, is het ook cruciaal dat ze de uitdagingen van elkaars werk en het gezamenlijke doel begrijpen. Ten slotte moet er een ruimte zijn waar feedback tussen medewerkers op een constructieve manier kan plaatsvinden. Dit kan de ochtendvergadering zijn of een pauze in de week. Met verschillende profielen moet er ingezet worden op de capaciteit van ieder individu om de perceptie die anderen van hun werk hebben te horen.

Doelstelling 3: Human management “one to one”

Naast de mogelijkheid om ze samen te laten werken, stelt het identificeren van de verschillende profielen ons ook in staat om een werkelijke personalisatie van het HR-aanbod voor te stellen. Dit concept om de human resources te individualiseren is opgedoken aan het begin van de jaren 2000. Toen ging het erom de medewerker te beschouwen als een klant van het bedrijf met behoeften en verwachtingen, en dus hem een maatwerkservice aan te bieden. Deze manier van kijken naar HR is vooral uitgebreid voor specifieke verzoeken (het verlenen van thuiswerken aan de ene persoon, flexibiliteit in werktijden voor een andere, salarisverhoging voor X, toestemming voor meer vakantiedagen voor Y…).
Maar als we de persoonlijkheden van elkaar duidelijk kunnen identificeren, wordt het ook mogelijk om de trainingen die we aanbieden te personaliseren, het toezicht dat we geven, en de potentiële doorgroeimogelijkheden. Het wordt dan mogelijk om niet alleen rekening te houden met de eisen van de medewerkers, maar ook met hun uniciteit. Deze aanpak is des te interessanter omdat huidige bedrijven vier generaties werknemers (babyboomers, generatie X, Y en Z) huisvesten en over 4-5 jaar zal generatie Alpha (geboren in 2010) als student werknemer en vervolgens als werknemer binnenkomen. De aanpak “one size fits all” (één beslissing voor iedereen) zal dus vijf goede redenen hebben om niet meer toegepast te worden. Laten we niet vergeten dat de prestaties van een bedrijf vaak samenhangen met de kwaliteit van zijn medewerkers en management.