Plots ben je de manager van je collega’s

In ons land bekleedt ongeveer 6,9 % van alle werknemers een managementfunctie (Statbel 2024). Velen van hen waren eerst ‘een van de collega’s’ voordat ze de leiding kregen over een team.

Manager worden is al niet gemakkelijk. En als je dan ook nog eens promotie krijgt binnen een organisatie waar iedereen elkaars vriend is, zijn er plots helemaal geen zekerheden meer.

Deze verandering valt daardoor niet altijd in goede aarde, zowel bij de persoon die hogerop klimt als bij zijn of haar voormalige collega’s. Niet alleen je persoonlijke positie verandert namelijk, ook de relaties binnen het team voelen voortaan anders aan. Managers die zijn opgeklommen uit een team, krijgen dan ook te maken met tegenstrijdige verwachtingen: ze moeten toegankelijk blijven en tegelijkertijd een leidinggevende rol spelen. Tijdens de overgangsperiode moet je je dus bewust worden van het nieuwe beeld dat je bij anderen oproept én bepaalde automatismen uit je tijd als collega laten varen.

Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan, zegt Sofie: “Toen ik in januari als 29-jarige teamleider werd, was ik bijzonder trots, maar ook doodsbang. Op slag was ik de manager van de collega’s met wie ik ‘s middags ging lunchen en vertrouwelijke gesprekken voerde. Terwijl sommigen me oprecht kwamen feliciteren, namen anderen net afstand en trokken ze zelfs mijn legitimiteit in twijfel. Ik moest dus een duidelijk kader scheppen en me tegelijkertijd menselijk en meevoelend opstellen, wat zeker niet gemakkelijk was. Ik voelde me een bedrieger en vroeg me af of ik wel was opgewassen tegen mijn taak. Maar ondertussen heb ik geleerd te luisteren, te delegeren en bij te sturen wanneer dat nodig is. Bepaalde professionele vriendschappen loslaten, dat vond ik het moeilijkste.Bovendien hadden twee of drie mannelijke collega’s er moeite mee dat een jonger iemand, een vrouw dan nog, hun baas werd. Vandaag sta ik steviger in mijn schoenen, al moet ik erover blijven waken dat ik mezelf niet verlies in deze rol. Manager zijn betekent niet dat je bovenaan de hiërarchie staat, maar dat je ten dienste van je team staat. En dat ben ik pas gaan inzien door alles stap voor stap aan te pakken.”

Legitimiteit claimen: een valkuil voor relaties

Als nieuwbakken manager word je niet altijd vanzelf aanvaard in je nieuwe rol. Vooral als je niet door je collega’s werd verkozen, maar door het management. Je technische competenties zijn niet langer voldoende: nu moet je mensen er met je houding en consequente keuzes van overtuigen dat jij de juiste persoon op de juiste plaats bent. Voormalige collega’s kunnen ook sceptisch zijn: “Waarom jij? Kun je het wel aan? Ben je nog altijd een van ons?” Om geloofwaardig over te komen, moet je als nieuwe manager consequent blijven en het goede voorbeeld geven. Een bruuske mentaliteitsverandering helpt niet. Daarom moet je een vertrouwensband proberen op te bouwen door goed te luisteren, transparant te blijven en ieders competenties te erkennen.

Als manager kun je namelijk niet gewoon gezag opleggen: je moet het belichamen. Je moet autoriteit uitstralen, niet autoritair zijn. Dat onder de knie krijgen vergt tijd, een zekere nederigheid en vaak ook externe ondersteuning. Een mentor, opleidingen of hulp van de hr-afdeling kunnen in dat opzicht wonderen doen.

Deze vijf belangrijke attitudes kunnen je helpen om je legitimiteit te claimen.

1/ Stel je empathisch op en luister goed naar de anderen.

2/ Geef het goede voorbeeld, want als manager hebben je acties een directe invloed op de bedrijfscultuur.

3/ Blijf nederig. Promotie krijgen is nog maar de eerste stap en je hebt nog duizenden zaken te leren.

4/ Communiceer over de beslissingen die je neemt en leg ze uit.

5/ Stimuleer persoonlijke ontwikkeling, bijvoorbeeld door opleidingen te organiseren.

Nabijheid of autoriteit: hoe vind je de juiste balans?

Wat vaak gebeurt bij zo’n overgang, is dat je dreigt te vervallen in uitersten: ofwel sta je heel dicht bij je mensen en straal je te weinig autoriteit uit, ofwel neem je abrupt afstand om je te laten gelden. Dé uitdaging is dan ook om een nieuwe relatie op te bouwen die niet gebaseerd is op eerdere verstandhoudingen, maar wel op een hernieuwd professioneel vertrouwen. Als manager moet je leren om ‘nee’ te zeggen, een koers uit te stippelen en indien nodig bij te sturen, zonder daarbij autoritair of afstandelijk te worden. Dat nieuwe evenwicht vergt bovenal duidelijkheid. Iedereen moet precies weten wat hij of zij moet doen en de spelregels, de verwachtingen en de rollen van de anderen kennen. Soms lijkt een promotie voor iedereen vanzelfsprekend, en soms komt ze onverwacht. Het kan daarom nuttig zijn om vanaf het begin duidelijkheid te scheppen: toon dat je samen met het team succes wilt boeken, erken de verandering en geef iedereen de kans om zijn of haar mening te geven. Door regelmatig oprecht in gesprek te gaan, versterk je als manager je positie zónder de band met je medewerkers te verbreken. Het is een fragiel evenwicht, maar wel haalbaar.

Spanningen voorkomen en aanpakken

Zoals we allemaal weten, is het op de werkvloer niet altijd peis en vree. Niet iedereen is een Troetelbeertje. Interne promoties kunnen namelijk dieper liggende spanningen naar boven brengen. Sommige collega’s zijn misschien gefrustreerd of jaloers, of vinden het oneerlijk omdat ze dachten zelf meer recht te hebben op of geschikt te zijn voor de baan. Anderen zijn dan weer argwanend, gaan de grenzen aftasten of trekken zich terug en nemen afstand. Om met die spanningen om te gaan, moet je als manager helder van geest blijven en de moed hebben om ze het hoofd te bieden. De eerste signalen van spanning negeren is riskant. Je kunt beter een sfeer scheppen waarin dialoog en goede wil de boventoon voeren, en waarin iedereen zijn of haar zorgen kan uiten zonder angst voor sancties. Tegelijkertijd moet je als manager de taken en verantwoordelijkheden eerlijk verdelen en je leidersrol opnemen. Het belangrijkste is in elk geval om spanningen om te zetten in mogelijkheden om duidelijkheid te scheppen: een goede start is ideaal om bepaalde gewoontes bij te sturen of om een nieuwe wind door het team te laten waaien.

En als het echt moeilijk wordt …

Ondanks je goede wil, je doordachte positionering en de passende hr-ondersteuning zul je soms toch diepgewortelde weerstand ervaren bij je overgang van collega naar manager. Zo kunnen een of meerdere teamleden het gezag van hun vroegere collega openlijk afwijzen, je beslissingen systematisch in twijfel trekken of je leiderschap passief-agressief beginnen te ondermijnen. Soms lopen de spanningen zo hoog op dat ze de sfeer op de werkvloer, het teammoreel en zelfs de collectieve prestaties in gevaar brengen.

Als de relatie blijvend beschadigd blijkt, is het belangrijk dat je er niet alleen voor staat. Als manager mag je de confrontatie namelijk niet uit de weg gaan, maar ook niet verzanden in vruchteloze bemiddelingspogingen. Je kunt dan beter een duidelijke diagnose stellen, eventueel met de hulp van een derde partij (een coach, de hr-afdeling, je eigen manager …), en stevige maatregelen treffen. Denk aan mensen individueel bijsturen, rollen verduidelijken en koppige medewerkers een nieuwe functie geven of zelfs overplaatsen naar een ander team als de vertrouwensband onherroepelijk beschadigd blijkt. Niet elke overgang wordt een groot succes, maar mislukkingen door een gebrek aan ondersteuning of moed om beslissingen te nemen, laten blijvende sporen na. Een blokkade erkennen is dan ook de eerste stap om de controle terug te krijgen.

In dit hele proces van transformatie en evolutie speelt de hr-afdeling een cruciale rol. Die kan namelijk individuele ondersteuning bieden in de vorm van coaching, mentoring, praktijkgroepen of specifieke opleidingen voor een bepaalde functie. Ook belangrijk is dat de hiërarchie je benoeming als nieuwe manager publiekelijk steunt, want dat zal je meer legitimiteit geven. Door te anticiperen op moeilijkheden, door nieuwe managers op alle mogelijke manieren uit te rusten en door beschikbaar te zijn in geval van een crisis, helpt hr actief een succes te maken van de overgang, in plaats van alleen maar een begeleidende rol te spelen. Om talenten te kunnen ontwikkelen en behouden, is die steun allesbehalve bijzaak.

Vermijd deze zeven valkuilen

Eerlijk is eerlijk: meer verantwoordelijkheden krijgen is niet altijd even gemakkelijk als je eerst een ‘gewone’ collega bent geweest. En uiteraard legt iedereen een ander parcours af. Toch maken sommige ‘nieuwe’ managers een aantal specifieke fouten wanneer ze hun nieuwe functie opnemen. Deze zeven valkuilen moet je te allen tijde vermijden.

1/ Zeggen dat ‘er niets zal veranderen’

Een veelgemaakte fout is dat je je voormalige collega’s voorhoudt dat alles bij het oude zal blijven na je promotie. Uiteraard wil je zo iedereen geruststellen, maar je houdt er niemand mee voor de gek. Álles zal veranderen. Door het tegendeel te beweren, minimaliseer je je nieuwe rol en schep je zelfs verwarring. Je moet dan ook absoluut erkennen dat je nu een andere functie bekleedt en je nieuwe verwachtingen en verantwoordelijkheden duidelijk afbakenen.

2/ Je legitimiteit niet claimen

Ga niet openlijk twijfelen aan je legitimiteit en verontschuldig je niet voor je benoeming. Neem in plaats daarvan je rol op door duidelijk te communiceren over je doelstellingen en door betrokken te blijven bij het team.En wees enthousiast!

3/ Sommige collega’s ‘voortrekken’

Als je vrienden blijft voortrekken, wordt dat al snel gezien als favoritisme. Het is dus enorm belangrijk om alle teamleden eerlijk en professioneel te behandelen, en om een duidelijke grens te trekken tussen persoonlijke en professionele relaties.

4/ Individuele communicatie verwaarlozen

Als je je teamleden nooit persoonlijk spreekt, kunnen er misverstanden ontstaan. Zulke gesprekken zijn namelijk levensbelangrijk om verwachtingen of bekommernissen te begrijpen en vertrouwen op te bouwen.Begin ermee zodra je je nieuwe functie opneemt en blijf regelmatig gesprekken voeren, zodat alle neuzen dezelfde kant op wijzen.

5/ Kiezen voor een autoritaire of lakse managementstijl

We zeiden het al: je moet autoriteit uitstralen, niet autoritair zijn. Sommige mensen zijn ofwel té autoritair (om hun positie te laten gelden) of té toegeeflijk (om vrienden te blijven). Een goede manager zal zijn of haar stijl net aanpassen aan de situatie of de persoon in kwestie, en koppelt een standvastige houding aan empathie.

6/ Weigeren te delegeren

Wanneer je een nieuwe functie krijgt, kom je misschien al snel in de verleiding om iedereen – en dus ook je nieuwe team – te tonen hoe deskundig en vindingrijk je wel niet bent. Maar als je alles zelf wilt doen of je oude taken wilt blijven uitvoeren, kun je opgebrand raken en zakt de motivatie van je team misschien onder nul. Toon dus dat je je medewerkers vertrouwt en delegeer taken effectief om hun gevoel van verantwoordelijkheid aan te wakkeren.

7/ Moeilijke gesprekken uit de weg gaan

Heel even kun je alles onder de mat vegen, zodat je niet meteen aan de slag moet met moeilijke situaties of gesprekken, zeker bij delicate onderwerpen. Maar door conflicten of ondermaatse prestaties te negeren, vererger je de situatie alleen maar.

Net zoals in een liefdesrelatie moet je dus goed communiceren om een positieve, gezonde dynamiek in stand te houden 😉

Ken je Rinus Michels al?

Michels is een icoon uit de Nederlandse voetbalwereld die een perfect traject van collega tot manager aflegde.

Na zijn interlandcarrière kwam hij aan het roer van Ajax Amsterdam, de club waar hij heel zijn leven speelde. Hij maakte naam bij zijn voormalige collega’s door een heuse revolutie teweeg te brengen in het trainerschap. Het concept ‘totaalvoetbal’ hebben we bijvoorbeeld aan Michels te danken. In deze tactiek draait het om een vloeiend spel waarbij iedere speler behalve de doelman verschillende posities op het veld kan innemen om zo de ruimte optimaal te benutten en constant druk te zetten op de tegenstander.

Onder Michels’ leiding werd Ajax Amsterdam de grootmacht die in 1971 Europacup I wist te winnen. Daarnaast was hij meerdere keren Nederlands bondscoach. In 1974 leidde hij Oranje bijvoorbeeld naar de WK-finale, en in 1988 naar hun eerste grote titel op het Europees kampioenschap. Michels, bijgenaamd ‘De Generaal’ vanwege zijn strenge en autoritaire aanpak, werd in 1999 door de FIFA uitgeroepen tot coach van de eeuw en in 2019 door France Football tot beste coach aller tijden. Rinus Michels overleed op 3 maart 2005 in Aalst en liet een onuitwisbare indruk na in de voetbalwereld.

In je boekenkast

Zin in meer? We geven je graag enkele leestips.

Le management bienveillant – Yves Desjacques & Philippe Rodet

Dit boek benadrukt het belang van goede wil in management, vooral wanneer je de overstap maakt van gewone collega naar manager. Het reikt je tools aan om een klimaat van vertrouwen en wederzijds respect op te bouwen.

Dream Team – Ludovic Girodon

Aan de hand van de ervaringen van meer dan vierhonderd managers bestudeert dit boek verschillende methodes om een hecht, gemotiveerd team op te bouwen. Daarbij legt het de nadruk op communicatie en vertrouwen.

Managing Friends & Former Peers – Gary Winters

Dit boek gaat specifiek over het managen van voormalige collega’s en vertelt je hoe je een nieuwe professionele dynamiek kunt creëren zonder bestaande relaties in gevaar te brengen.

Becoming the Boss – Lindsey Pollak

Deze gids voor je overstap naar een managementfunctie vertelt je hoe je je relaties met voormalige collega’s het best aanpakt en hoe je respect en gezag afdwingt.

Het cijfer: 11%

Volgens een onderzoek van DDI onder 1130 eerstelijnsmanagers vond slechts 11% dat ze voldoende waren voorbereid op hun rol als manager. 57% stelt zelfs dat ze hun leidinggevende competenties vooral met vallen en opstaan hebben verworven.